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OKR自2013年底传入我国,OKR传入中国大概是在2013年底,主要是一些从硅谷回国创业的人开始运用到他们的公司,以及互联网、IT公司的总部有OKR的应用后,再传到国内公司,逐渐开始受到

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OKR在国内应用的现状

发表时间:2020-01-09 18:20

文章来源:佚名

OKR自2013年底传入我国,OKR传入中国大概是在2013年底,主要是一些从硅谷回国创业的人开始运用到他们的公司,以及互联网、IT公司的总部有OKR的应用后,再传到国内公司,逐渐开始受到IT、互联网、高科技、海外投资人的追捧,开始流行起来。

我经常碰到读者棋牌朋友问我,他们公司已在推行OKR,实施一段时间后,出现一些问题,向我请教该如何解决,这些问题,归纳起来主要有以下几点:

很多人的OKR设置看上去就象日常的工作,没有什么可挑战性,HR作为对接归口部门,又无法有针对性的指出,这些OKR应该如何设置才具有可挑战性。而许多部门负责的OKR也都以流程化的工作作为目标,也就是说当部门负责人对OKR也只能这样的认知和理解时,他们是无法指导下属应该如何设置出有挑战性的目标,那么与OKR的本义就相差甚远了。

关于绩效考核,国内的企业普遍的状态是都很弱,主要分为四种情况:1、是根本没做,就是在年底搞一次360度评分;2、是针对销售人员进行了绩效考核,以业绩指标为考核,实行销售业绩提成;3、是用BSC的思想结合KPI指标进行的考核,考核到部门,也就是组织绩效,不到个人;4、用KPI结合个人行为考核到员工。

国内的企业,大部分在#1和2阶段,即便是已上市公司的大部分也是如此,#3是国企和央企,以及一些100强的民企可以做到,#4只有极少数著名企业做到了全员考核。所以正是因为绩效考核的缺失或不如意,才激起了许多企业开始尝试新的工具和方法,以为用OKR就可以替代了绩效。所以正是有了这样的思想,才会将OKR当作绩效考核来用。

有读者向我反应时,就说到他们公司在推行OKR时遇到的难题是,主管在给下属季度评分时,闹得不开心了,下属认为主管评的分数低了,主管认为下属对自己的认知不客观,二人闹得不可开交投诉到HR,问我该如何处理?

所以这也是一个在实战中非常典型的例子,为什么大家对OKR分数如此在意呢?难道OKR的分数越高越好吗?不是的,OKR是目标管理,而目标又是要有挑战有野心的目标才符合要求,什么是有挑战性的目标?评价标准是这样的,这个目标实现是1的话,你是要全力以赴的去做也才只能实现0.6—0.7,而全力以赴是什么概念,那就是没有休息日的工作,不是朝九晚六的炸金花游戏上下班的,而且已想不起来最近一次的休息是多久前的事了,只有这样拼命的工作,你的目标也只能实现60%--70%,依然完不成,这样的目标才具有可挑战性。

所以再回头看这个提问,二人在争评价的分数,为什么评价,一定是因为分数低了才会吵得不可开交,而在OKR的语境中,OKR的得分高了,则说明你的目标不具有可挑战性。透过这个现象就能看出,在OKR的导入过程中,大家并不清晰OKR的特殊属性是什么?所以才认为分数要越高越好,目标要能实现才是最好。

OKR的目标是从公司级分解到部门再分解到个人,也就是说源头要从公司级目标延伸开来,而很多企业在目标设定时,往往是拍脑袋来的。我的客户在请我去辅导时,我说你要给我五个今年的目标,不能全部是业绩或收入类的目标,于是公司CEO和高管,或合伙人紧急开会后,给了我五个今年的目标,这是比较普遍的现象。

五个目标基本上是通过拍脑袋得出的,而我在辅导时因为时间原因,就没有对个五个目标的产生进行追究了,但其实这样的仓促得出的五个目标,往往会存在因为根基不稳,而出现的变数,我们在OKR的语境中是这样描述OKR的O的,O要有远大的可挑战的目标,而且O在一年时间内尽量不要变,以确保为了实现这相目标而全力以赴努力,一旦变的多了,就会影响士气,也会影响目标的实现。

所以目标的产生是要通过专业的梳理和分析后才能得出的,首先要梳理公司战略,未来的发展方向、定位,以及还要考虑公司的核心优势、产业的发展趋势、国家的宏观政策,并结合资本的产业方向,如何通过转型升级,以产融结合,弯道超车,打造新的商业模式,最终实现公司华丽转身。这需要通过一整套科学的工具和理论,才能得出切实可行的战略,并将战略分解成年度目标,这样的目标才是可行的。

很多读者说目标往下分,感觉很难,难在哪里呢?定量的目标比较好分,而定性的目标往往不太好分。因为定性的目标不好衡量,所以就分不下去了。我在给企业辅导时,发现大家在练习目标分解时,分解的目标套路是五花八门的,有的按流程分解、有的按职能分解、有的用思维导图分解、有的按层级分解,等等。这就说明,企业没有对目标分解进行过培训,大家在目标分解中,只能按自己的理解进行分,问题是中国人的语言表达又是比较含糊的,这样不同的人理解又是不同的,就会导致100个人有101种的理解。

而管理的核心是要可描述,才能可衡量,就能可管理。定性的目标是要按照内部的逻辑关系来拆分,要运用专业的工具才能有效的分解定性目标,要建立系统性思考,整体考虑各个环节,更重要的是要突破常规,因为我们往往存在着惯性思维,习惯向下分解,而很少能向上求解,如何可以快速实现目标。还有一个很重要的问题是,我们往往会陷入一种“自恋情结”,总认为自己的产品很好,自己的想法很好,往往也是如此,产品和商业模式都很好,但这只是你自己的需求,如何将这个貌似很好的产品或商业模式可以有效推广呢?转化为别人的需求呢?尤其是在前期,不可能投入大量的财力和人力时,即便是想融资引入VC,也不可能单靠一个商业计划书就可以圈钱的时代早已一去不复返了。所以在制定目标时,要考虑更多的商业价值,以及在最小成本的前提下,能够快速推广的手段和渠道是关键。

其实Review不是只是评价,还要很重要的环节是面谈。评估工作的完成情况,与目标之间的差距,另外还要将这个结果反馈给被评估的人,告诉TA差距在哪里,出了什么问题,在下个季度的考核评估中应该如何调整,以便能够实现目标。

很多企业其实是缺乏Review的概念和过程,因为前面讲过,国内的绝大多数企业还没有真正意义上的绩效考核和绩效管理的概念。所以大部分中高层管理者,没有受过这方面的培训和教练,大家内心其实是没感觉的,尤其是面对工作表现不好,绩效考核差的人,双方都会紧张,也会显得尴尬,那为了缓解这样的局面,就尽量想快速结束这场面谈,草草结束了事。

一些读者问我,公司领导对共享OKR有顾忌,怕公司的商业秘密会被泄密,公司在推行OKR时,参与OKR项目的人,并没有做到彼此可以共享各自的OKR,问我可行?这个问题又要回到为什么OKR要透明,彼此都能看见。

OKR之所以提倡透明,彼此都能看到各自的 OKR,是因为通过共享透明的氛围,可以营造出无形的压力。你想,在一个透明的环境中,你可以看到你老板(经理)的OKR,你也可以看老板的老板(副总)的OKR,甚至还可以看到CEO的OKR时,你会怎么想?当整个公司的OKR都是可以看到的,谁的OKR有野心有挑战,谁的OKR太水了,彼此间基本上都是一目了然的。另外如果你的OKR太水,你的老板会找你谈话,指着他自己的OKR和别人的OKR对你说,“看看我的OKR,看看其他人的OKR,都如此有挑战性,再看看你自己的OKR,那么水,你还好意思混吗?”如此就给你二个选择,要么马上回去改OKR,要么赶紧离开这家公司,呆不下去了。

这是在国内每个推行OKR的企业都会不可避免的问题,到底要还是不要绩效考核?因为在Google/Intel/Facebook这些公司是没有绩效考核的,所以很多创业公司、高科技公司也想放弃绩效考核,直接引用OKR,就象社会制度一样,一下子就从奴隶社会进入到社会主义社会。可以吗?

我们要知道OKR的核心思想是要设定有挑战的目标,目标要高远大,那问题来了,如果大家都去追逐有挑战的目标,那些琐碎的事谁来做?有这样一句话“员工只做你考核的不会做你想要的”,那国外的这些公司为什么能做到呢?那是因为别人在推行OKR就已经历了几十年,Intel至少40年,Google也要近二十年时间了,职业化程度已上相当高了,许多琐碎的事,靠很高的职业素养都可以自觉完成了,而且这些公司请的又都是全球排名前十的大学,而我们的国内诸多知名公司,还没有建起如此高的人才队伍,更何况那些创业的高科技公司,更没有机会也没有能力请得起国内前十的大学人才,那就只能靠自己慢慢培养了,培养就要意味着你要不断的教育、不断的做规矩,所以在国内的企业,要引入OKR的同时,也不能放弃绩效考核,因为更多的琐碎的工作,必须要通过绩效考核才能确保落实,不然的话,都去追逐高目标了,谁在乎日常的工作呢?

目前在国内OKR的专著只有三本,二本是翻译的译著,还有一本是国内的原创,从OKR在国外的应用中,OKR在Google发扬光大已有17年了,源于Intel则更早了,至少在Intel有40年年了(Since1976),而国内明道最早也只是从2014年开始引入,好比一个3岁的孩子在和一个青少年和一个壮年男子在一起比谁的经验丰富、阅历老到,自然没法比了。别人已经是到了“自我实现”层次了,而我们可能还在“生理需求”或“安全需求”的层次上。

《OKR源于英特尔和谷歌的目标管理利器》是一本译作,作者:保罗 R.尼文http://OKRsTraining.com的合作伙伴,和本·拉莫尔特http://OKRsTraining.com的合作伙伴。本书共分7章,前6章大致按照OKR实施的顺序展开讲解的,后一章展示了7个全球企业在OKR上的收益。译者况阳非HR科班,半路转行入的HR。此书的卖点主要是作者的背景,是专门做OKR培训,另外是大牌的推荐序(陈春花、彭剑锋、周平)。

《OKR工作法》是一本译作,作者:克里斯蒂纳.沃特克Christna Wodtke,前Linkedin的首席产品经理,这个职位还是比较牛的,PM(项目管理)的综合能力是非常强的,可以相当于一个小CEO了。本书是通过一个故事的叙述,主人公汉娜 杰克,他们有了一个好的想法,于是开始承载着梦想的创业之路,通过这个故事将OKR的方法和理念融入。译者是明道团队。明道是国内最早践行OKR的公司。

《OKR目标关键成果法:盛行硅谷创新公司目标管理方法》是一本国内原创,如何突破OKR来源于国外著名公司的案例,让OKR更加本土化,这是我写这本书最大的想法。本书与二本译著最大的区别在于二点,一是OKR在国外应用中,并没介绍 “如何评选出优秀的OKR表现出色的人”,而这点对国内在运用OKR时就会造成很大的困惑,因为国内有绩效考核,考核得分高低与绩效奖金有密切关系,那现在OKR的要求要比绩效的设定要求还要高,那如何评选出真正的优秀呢?本书第五章专门介绍“OKR的激励”。

另一个区别点是OKR与KPI是如何并存。在国外的Google/Intel/Microsoft/等公司,已在实施去KPI化,那是因为在这些公司,已具备了一批高素质高职业化的经理人,具有高度的自律,知道什么事是自己该做的什么事情是自己不该做的。而中国目前的企业经营管理,还是相对很粗放的,老板对待公司更多还只是一门生意,员工对待工作更多还只是一份生活,缺乏情怀和事业心。所以在中国目前的企业管理语境中,绩效不能丢、物质激励很看重。正是因为结合现阶段的中国特色,所以在这本书还有很大的篇幅在介绍OKR如何与KPI的绩效共存,二个语境、逻辑、思想都不一样的管理体系,如何在一个企业内能够和谐共存,这也是在挑战中国管理者的智慧。另外本书的第6章列入了三个国内本土的案例(高科技创业公司、SaaS公司、传统企业转型)很具有代表性。

这些问题具有非常普遍性,如不能有效解决,则会导致OKR在实施过程中,失去了初心,则最终沦为绩效考核的工具,那就失去了OKR的精髓所在了。

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